Werking Labradoriet

Naast geplande verandering speelt zich ook ongeplande verandering af, maar daar kunnen we geen invloed op uitoefenen, want dat overkomt ons min of meer. Er zijn een aantal spanningsvelden in het boek verweven waar het laatste woord nog niet over gezegd is. We willen deze spanningsvelden leren zien, benoemen en begrijpen om ze zo op een effectieve manier te kunnen beïnvloeden.

Voor iedereen die geïnteresseerd is en verantwoordelijkheid wil nemen voor het ondersteunen van veranderingen, maar vooral voor managers, adviseurs en studenten. lemurisch kristal. Het boek is in de ‘hij’-vorm geschreven, maar bedoeld voor beide geslachten. Hoofdstuk 2 gaat over waarom veranderen zo complex is. Aan de hand van vijftien theorieën probeert menverklaringen te geven en houvast te bieden, omdat veranderingsprocessen vaak irrationeel zijn

Want men kan pas helder communiceren over veranderen wanneer men zich bewust is van de eigen voorkeuren en die van de ander. Het ‘denken in kleuren’ is hiervoor een geschikt begrippenkader. Wanneer men kiest voor een benadering die past bij een bepaalde situatie hebben veranderingsprocessen een grotere kans op slagen.

Er bestaan vaste onderdelen die in elk veranderingsproces voorkomen (groene fluoriet). Deze onderdelen helpen verandering vooraf te ontwerpen en achteraf te beschrijven aan de hand van een checklist. Hoofdstuk 5 en 6 vormen de kern van het boek en gaan over de belangrijkste activiteiten van een veranderaar en de verplichte onderdelen in zijn werk

Onyx Hanger

Hoofdstuk 6 gaat over de daarop volgende drie fasen: de veranderstrategie, het interventieplan en de interventies. In deze twee hoofdstukken komen de beschouwende hoofdstukken 2, 3 en 4 en de instrumentele, persoonsgeoriënteerde en reflectieve hoofdstukken 7, 8, 9 en 10 samen. Veranderaars besteden veel aandacht aan interventieplannen en diagnoses, maar zouden winst boeken door eigen kennis en kunde te verbreden.

Daarom worden er allerlei tips en handvatten om de effectiviteit van de aanpak te verhogen geboden. Het is belangrijk om meer aandacht te besteden aan de kern van het vraagstuk en de veranderstrategie, want juist daar wordt afgewogen en beredeneerd hoe een veranderaanpak effectief kan zijn. indiase wierook. Hoofdstuk 7 gaat om effectief diagnosticeren en interveniëren en over welke mogelijkheden er zijn om te kiezen

In hoofdstuk 8 worden 45 interventies beschreven naar een van de vijf kleuren en gekarakteriseerd naar niveau. Als men weet heeft van de verschillende interventies en hoe ze werken kan men pas de goede interventie bij de gewenste verandering kiezen. Hoofdstuk 9 gaat over welke stijlen en bekwaamheden een veranderaar nodig heeft.

Een veranderaar is continu in ontwikkeling en dient over een goede zelfkennis te beschikken en het vermogen tot zelfreflectie. Hoofdstuk 10 gaat over het spelen met de kleuren en de kleurentaal. robijn geboortesteen. De verschillende toepassingen en blikken op kleurendenken, de misverstanden, paradoxen en het vals spelen geven inzicht in de complexiteit van de werkelijkheid

Dat relativeert. Hoofdstuk 11 gaat over hoe de toekomst eruit zou kunnen zien. Voor de een geeft het een overzicht. tara beeld. Voor de ander is het inspirerend. Weer anderen vindener praktische en waardevolle tips en handvatten. Nog weer anderen gebruiken het om ervaringen uit te wisselen met collega-professionals. Het boek is te gebruiken als leerboek en naslagwerk voor wetenschap en praktijk

Hanger Maan

Van voor naar achter zoals de opzet aangeeft. Dit is de wetenschappelijke benadering waarin men eerst beschouwd, dan de methodiek bestudeert en vervolgens komt de veranderaar zelf aan bod en het leren spelen met kleuren. Of vanuit de praktijk. Dan begint men met hoofdstuk 5 en 6 en leest daarna andere hoofdstukken in willekeurige volgorde om de onderdelen die in hoofdstuk 5 en 6 besproken zijn nader te bestuderen.

Of men bestudeert het aan de hand van de vier inhoudelijke onderwerpen. Grofweg beschouwd bestaat het boek uit: 1)werken met kleuren, 2)kijken en begrijpen, 3)strategie en plannen en 4)interveniëren en communiceren. Of men gebruikt het boek om te reflecteren. De schrijvers hopen namelijk dat dit boek leidt tot nieuwe gedachten en uitnodigt om zelf eigen aanvullingen te geven door een nieuwe kleur of een nieuw bestanddeel te bedenken.

Hoofdstuk 2, 3, 4, 5 en 6 zijn aangepast en uitgebreidmet voorbeelden uit de praktijk. Bovendien worden de kleuren nu gelijkwaardig naast elkaar geplaatst. Er zijn vijftien theorieën en beelden die illustreren waarom veranderen zo gecompliceerd is. Per cluster kun je drie samenhangende theorieën onderscheiden:1. Losjes gekoppelde systemen2 (jaspis ketting). Autonome medewerkers versus hiërarchische managers3

‘sociopolitiek’: ‘voor wat, hoort wat’5. Fixaties/gemene problemenDoor deze theorieën te ontrafelen wordt de schijnbare irrationaliteit zichtbaar en de consequenties die dit heeft voor veranderingstrajecten. Deze uitkomst zet grote vraagtekens bij de werkzaamheid en dominantie van rationele en beperkende benaderingen van veranderingsprocessen. Theorie van ‘losse koppeling’ (Weick). Zowel van toepassing op organisatieniveau als individueel niveau.

Doordat de doelen vaag zijn omschreven verbergen ze onenigheid, maar creëren tegelijkertijd dubbelzinnigheid (virgo sterrenbeeld).- Ambigue technologie: Dit gaat over werkprocessen. Wat is goed en wat niet? De meeste mensen die ergens werken overzien nauwelijks de manier waarop de dingen tot stand komen en hebben gebrekkig inzicht in de werkprocessen die de resultaten binnen een organisatie bepalen

Pure Happiness

Deze betrokkenheid wisselt namelijk sterk per activiteit. Wie zit bij de vergadering? Wie organiseert de wekelijkse borrel? Wie beslist mee en over wat? Een organisatie is een netwerk met onafhankelijke kernen die in een voortdurende wisselwerking met elkaar een identiteit en een richting vinden. Deze ligt dus niet vast en is continu in beweging.

Deze opvatting staat haaks op het beeld van een organisatie als bewust ontworpen machine waar alles op elkaar is afgestemd en die voorspelbare producten oplevert. Gedrag is eerst. Verklaring van gedrag volgt daarna. Opvattingen hoeven niet in overeenstemming te zijn met gedrag. Hoe langer de keuzemomenten open blijven, hoe meer problemen er komen.

Hoe voller het vuilnisvat, hoe moeilijker te legen, want door de toegenomen betrokkenheid neemt ook het risico toe van het nemen van een ‘verkeerde’ beslissing. Zodoende wordt de beslissing (voorlopig) uit gesteld (obsidiaan). Er ontstaat vervolgens een nieuw risico, namelijk dat er steeds meer onopgeloste kwesties bij worden gesleept die eigenlijk niets van doen hadden met het oorspronkelijke probleem

In plaats daarvan wordt een nieuw vuilnisvat geplaatst. Dit is een manier om het probleem te omzeilen. De oude problemen worden nu in een nieuw jasje gestoken en vol verwachting in het nieuwe vuilnisvat geplaatst. Zodoende ontstaat er een aantrekken – afstoten van problemen en beslissingen die rond blijven zweven in de organisatie, maar niet worden opgelost.

Wanneer je gedrag wilt beïnvloeden moet het eerst bewust gemaakt worden. Je hebt daar anderen bij nodig. Wanneer vergaderingen slechts nog rituelen zijn doordat mensen accepteren dat er geen daadwerkelijke samenwerking is en langs elkaar heen communiceren is er sprake van een improductieve vergadercyclus (vuursteen werking). Het overleg krijgt de vorm van een vuilnisvat waar alles in wordt gestopt zonder dat er daadwerkelijk iets gebeurd of veranderd

Goudsteen Werking

Het gedrag moet zichtbaar worden gemaakt zodat opvattingen en voornemens die hiermee verbonden zijn aan de oppervlakte komen. Om gedrag zichtbaar te maken is het noodzakelijk dat mensen zich veilig voelen zodat feedback van beide kanten plaats kan vinden. Ook is bereidheid nodig om te leren over het eigen gedrag.

.2.1 Autonome medewerkers en hiërarchische managersWat zijn de overeenkomsten tussen Erasmus, een vioolbouwer en een leraar? Ze gedragen zich autonoom en onafhankelijk in hun werk - armband aventurijn. De volgende drie kernproblemen dienen zich aan tussen autonome medewerkers en hiërarchische managers. Allereerst is er sprake van versnippering, doordat ieder zijn eigen richting volgt

Ten slotte leidt dit tot vrijblijvendheid, omdat resultaatgerichtheid ontbreekt. Iedereen in een organisatie heeft zijn eigen inbreng. Zolang men tot samenwerking kan komen is dat geen enkel probleem. Maar soms kan het streven naar overeenstemming een organisatie volledig lamleggen. Dit gebeurd voornamelijk wanneer medewerkers zich altijd zeer autonoom hebben gevoeld, maar een manager een verandering wil afdwingen van bovenaf.

Daardoor schuiven ze de verantwoordelijkheid af op de manager. Hij mag het oplossen, maar kan dit niet alleen en een vuilnisvat ontstaat. Meestal wordt de manager ontslagen en een nieuwe aangetrokken, maar zolang deze niet in de historie van een bedrijf duikt en het probleem als nieuw benaderd is de kans groot dat hij ook de plank mis slaat en wordt er dus niets opgelost.

Zwarte Toermalijn Ruw

Wanneer een manager te veel stuurt ontstaat er een machtsstrijd en zal hij tegenwerking ondervinden. zilver steen. Leraren, artsen, buitendienstmedewerkers e.a. die de mogelijkheid hebben om grote delen van het werk onzichtbaar te maken (door de deur van het klaslokaal of de behandelkamer dicht te doen of onderweg te zijn) zullen van ‘pocket veto’ gebruik maken

Ondertussen blijft de werknemer gewoon zijn eigen gang gaan wanneer de baas het niet ziet. Waar ook een kans op ‘pocket veto’ ontstaat is het zogenaamde niemandsland. Hiermee wordt een grijs gebied in het werkveld tussen werknemer en werkgever bedoeld waarin geen van beide de baas is, maar dit wel wil zijn.

Duidelijke afbakening van taakomschrijving helpt de grenzen te bepalen. Dit geeft helderheid en verminderd de kans op machtsstrijd (nu u). Een oplossing is om zichtbaarheid van de medewerkers te stimuleren door het te belonen. Wil je veranderingen teweeg brengen? Vergader zo weinig mogelijk en doe veel met elkaar in de vorm van spelsimulatie, intervisiegroepen, werken in teams en intercollegiale toetsing

Door veel met elkaar te doen zijn mensen veel met elkaar en zichzelf bezig en groeit het gevoel van verbondenheid met de organisatie. Organisaties hebben bepaalde onzichtbare patronen. Afhankelijk van de geschiedenis van een organisatie kunnen een aantal patronen die chaos veroorzaken worden onderscheiden. Er is een samenhang nodig tussen de manager en de werknemers.

Om dit te ondervangen is het van belang dat iedereen doet waar hij goed in is en zich houdt aan zijn rol. Volgens Bohm is de expliciete orde alles wat is. Deze is tijdelijk en creatief. innerbalance massage. Hij stelt dat dit ons beeld van de werkelijkheid is en dat dit beeld geen rekening houdt met de impliciete orde

Seleniet Ervaringen

Een organisatie is voortdurend in beweging en geen mechanisch proces of vaststaand beeld. Het is een structuur die uit verschillende lagen bestaat en tegelijkertijd een geheel is en onderdeel uitmaakt van een groter geheel. Dit wordt ook wel een holon genoemd en is geënt op het holistisch denken dat alles met elkaar samenhangt.

Het heeft het vermogen om zelf als een eenheid op te treden2.Tegelijkertijd kan het zich met andere holonen verenigen3.Het kan zichzelf overstijgen4.En het kan zichzelf ontbinden. Mensen weven patronen in een organisatie en deze patronen worden complexer en vervelender naarmate er meer patronen ontstaan. versteend waspoeder. De rol van de werknemer veranderd: hij is zowel zeer zelfstandig als afhankelijk, omdat alles met alles samen hangt

Deze dynamiek is krachtiger en vloeiender dan welk systeem of welke strategie ook, maar ook heel kwetsbaar. Zoals wordt geïllustreerd door de vraag of het fladderen van een vlinder in Brazilië mogelijk een orkaan kan veroorzaken in Texas (Lorenz). Dit wordt de vlindertheorie genoemd. Er is een dynamisch evenwicht tussen het ontwikkelingstempo binnen en buiten een organisatie.

Zelfs als er ongelijkheid ontstaat doordat beide tempo’s uit evenwicht raken is er een zelfsturend en zelforganiserend vermogen dat het evenwicht hersteld. Dit gebeurd door een nieuwe orde te scheppen op het gebied waar het uit balans raakte. Zowel dynamisch evenwicht als chaoskan functioneel zijn of niet - kunziet werking. Dit hangt ook weer af van de beoogde verandering

Gele Calciet

Lohman onderscheidt vijf gebieden waar een organisatie zich in kan bevinden:1. Het statisch evenwicht dat zich aan de rand van het controleerbare bevindt2. Het gebied tussen statisch evenwicht en dynamisch evenwicht3. Het dynamisch evenwicht=midden4. Het gebied tussen dynamisch evenwicht en ver-uit-evenwicht5. Ver-uit-evenwicht of aan de rand van chaosHoe komt een organisatie uit balans? De ideale situatie is dat zowel de interne ontwikkeling van een organisatie als de externe ontwikkeling in gelijk tempo verlopen.

Men wil dit oplossen door in te grijpen, maar oude manieren helpen niet meer. Pas wanneer men dit toegeeft kan men veranderen, maar eerst ontstaat een crisis. Zuijderhoudt onderscheid drie oplossingen:1 - nr5. De organisatie stagneert en verstart: De blik is gericht op het verleden. Men probeert op verschillende manieren de spanning af te leiden